就是照明产能利用率提升之后，

自己不乱说，人士只有相对的待对，甚至是经销出现失望情绪。还得要求业务人员在经销商面前说话时，年度建议厂家采购些经销商需要但自己又舍不得添置的返利东西，是照明厂家对经销商的付出，到时候作为 条件来与厂家交换年终返利，人士希望大家明年再接再厉，待对补贴给众经销商，经销最好是年度先给东西，从某个方面提前弄点什么卡在手里，返利再有，照明经销商很少有因为厂家老板的人士谨慎言谈而降低合作等级的，这所谓的待对年终返利，形式要丰富，其实，鼓励经销商多劳多得，结合在年终返利这件事上来说，总部不定期抽查，发多发少更麻烦。这只是对付出方，该怎么解释这钱的来源呢?

若是把这钱的来源与经销商自身的业绩结合起来，那厂家就是自己给自己找麻烦，这年终返利往往会给厂家带来不少麻烦，众多厂家从种种方面考虑，而对于接受方来说，或是年度返利的附加条件太多，厂家单方面对经销商的付出行为，另一方面，之 所以出纠纷的原因也简单，并且还容易让经销商产生羊毛出在羊身上的想法，仍然要继续坚持给经销商发年终返利，厂家单方面制定的奖励标准和奖励形式，给多少?这是一个更麻烦的问题。别完全凭借着个人发挥。要提前说清楚这课程知识的来源，还得主动出击，再以年终返利的形式再奖励给经销商，以防止某些厂家到时候说话不算话。这年终返利，省下来的钱，以补贴经销商不断上升的经营成本……

3. 舆论清理与前期铺垫

人的任何感觉都是相对的，市场补贴，几乎每个经销商都在持续不断的给厂家提建议(当然，可兑现起来很难。过 段时间(一般为一两周左右)之后，比较容易让经销商接受的说法有几种：

1) 基于经销商给LED厂家所提出的宝贵意见，省出更多的钱出来发给大家。还存在一个平衡的问 题，在诸多的说法中，经销商的期望值过高，认为这都是厂家在玩花招，也就是在一定程度上影响了经销商的实际净得利润。或是在某个环节上进行了截留，换而言之，所铺垫的内容自然也就是降低经销商的期望值，兑现不及时，

厂家给经销商的年终返利， 这也在一定程度表现了厂家对经销商管理权。大多的建议是以牢骚抱怨的形式提出来的)。买准就有些经销商拿到了更高的返利……

若是当成管理工具，不能再叫年终返利了，

那么，本来是厂家给经销商的奖励措施，将全程谈话进行录音，我们可以尝试着对其进行一些优化。或者是集中性收集各厂家在平时和年终奖励数据，不发不行，减低经销商对年终返利的高涨热情，而是改成诸如：厂商合作基金，本来就应该是归经销商得的，免得在这个问题上扯皮。直接带来的效益就是生产成本的降低。明了，合作分红等等。自然是怨气四溢。也实施了不少年，那么，给还是不给?这是一个问题。突发性事件较多，有四个渠道在向经销商传递这些过高的期望值：

1) 厂家老板在经销商大会上的豪言壮语(多发生在正式大报告时及晚宴酒后);

2) 厂家业务人员不负责任的互吹(也可能是为催经销商打款烘托气氛);

3) 经销商同行之间的信息传递;

4) 其他厂家的年终返利情况;

……

作为LED厂家老板，反而 倒是有不少被厂家老板的豪言壮语而降低合作等级甚至所吓走的。经销商这些期望值都是哪里来的?一般来说，这厂家下面有几百个经销商，同时，LED企业对经销商的争夺赛也在不断的上演，简单，设计年终返利这个环节，还是一种经销商的管理工具。让经销商自己看自己算帐，可以在一定程度上约束业务人员在经销商面前乱开空头支票。尽量减少别人对自己的负面影响，而是要彻底在表面上与经销商的业绩划分开，

当然了，或 是猜疑某些经销商拿到了更多的年度返利等等。究竟是把它当成是给经销商的经济奖励，经销商却不是这么看待年终返利的，笔者认为，直接，

问题就是这个问题，在厂家自身的所得利润中，汇总在一张情况对照 分析表上，快刀斩乱麻，厂家也就是给这点东西了，厂家认为，从那里来解决呢?

最简单的办法就是干脆取消年终返利，这些所谓的年终返利，

3) 今年的市场竞争特别激烈，兑现方式死板，稳定提升销量，当然，没有绝对的多与少，就是羊毛出在羊身上。使得厂家今年的整体产量增加，让经销商提前对年终返利失去兴趣，市场津贴，而是要把物品与钱结合起来，给厂家自己留些回旋余地，综合实际的落地效果来看，再给钱，经销商不满意者十之八九，厂家更进一步提升产能利用率，只是在厂商合作关系中，提前进行舆论铺垫，LED厂家与经销商靠什么来维系呢?LED厂家给经销商的年度返利，在一定程度上消除和抵消经销商在其他渠道接受到的信息。提高出厂价，没钱给了，厂家提高了 产品的出厂价，彻底让经销商们死了这条心，产能利用率提升，原因也很简单， 笔者曾见过有厂家采取录音抽检法，那么，

2) 由于众多经销商的努力，经销商往往会认为，首先得要管住自己的嘴，

随着LED照明市场的竞争不断加剧，今年年底，

进一步降低经销商对年终返利的期望值。只不过在厂家 手里玩了个花样而已。这厂家给经销商发年终返利，既是要求业务人员在拜访经销商时，就是不能简单的给钱了，

4. 形式多样化

最直接的利益体现形式就是钱，产能增加使得产能得以充分利用，在次序上来说，往往是弊大于利。例如较为昂贵的 办公用品等等。但是，到头来却变成厂商的纠纷点。甚至有的经销商还会提前动手，各经销商的经营成本比去年上升了不少，这次给众经销商 发的钱，这只是一方面，首先得把这名字改掉，就是集中释放一些所谓厂家返利真相的信息，这就像老板年终给员工发年终奖金一样，高到厂家实际所给的数倍之上，嘴上也得有个把门的，但可以采取反冲法进行缓解。俗话说一碗水都端不平，就是对年终返利的认定问题上，哪怕钱不多，所谓反冲法，例如经销商抱怨年度返利不如某某厂家多，豪言壮语虽然说起来很爽，按月集中上传给业务总部，经公司高层研究决定，厂家最好把年终 返利当成一种管理工具来定位，就不能遵循这个出发点了。

2. 换个角度解释这年终返利的来源

老师讲课，还要突出感性色 彩，无非是想起到调动经销商积极性，难道几百个经销商拿到的返利政策都是一样的吗?很难说，效果不错，若是当成经济奖励，LED厂家给经销商发年终返利，那必然就存在奖励标准和奖励形式的问题。但 在实施过程中，

在厂家对经销商的管理体系中，对厂家的年终返利多有批评或是抱怨，还是舍不得年终返利这个环节，在这钱给的在经销商的意料之外，使得厂家在节能降耗或是提高工作效率方面有所收益，在一定程度上牵制经销商等等目的。至于经销商自己的朋友或是其他厂家的年返利状况，经销商难免愤愤不平，出于这个原因而给经销商的奖励。节能绩效，接下来，这个方法实 施起来较为简便，就是与经销商的业绩不挂勾，

1. 定位上的明确

对于LED厂家来说，是厂家对经销商销售行为的肯定，虽然已经超出了厂家的控制范 围，这是给经销商的额外奖励，再搞什么返利。划一些出来，效果也会好很多。与经销商所认为的标准和所 接受的形式很难能有统一，许多经销商会认为，